业内人士都知道，安防零部件企业的发展与整个安防行业的大环境紧密相关，在较为严峻的国内外经济环境、充满困难和挑战的安防行业大环境压力下，广大安防零部件企业不得不改变过去在高速增长年代建立的运营模式，重新布局和优化企业的生态圈。供应商就是企业生态圈中的一个重要群体，一家企业的供应商群体所表现出的素质，非常清楚地在市场上反映出这家企业的实力。本文以一家监控摄像头电机制造公司为案例背景，来谈谈安防零部件企业如何解决供应商的管理问题，希望给业内同行带来启示。
供应商管理现存的问题
Z电机制造有限公司创立于上世纪90年代，旗下电机产品广泛应用于视频监控设备、汽车电子设备等，主要客户群蕴含了国内和国际知名的智能安防监控设备厂商。Z电机公司作为一家安防零部件企业，近两年面临安防设备厂商在电机产品的质量、价格、交货期与响应速度等各方面要求越来越高，迫使该公司急需优化其供应商管理体系，以降低采购成本、减少企业运营负担、提升产品竞争力。目前，Z电机公司面临的供应商管理问题如下：
供应商布局不合理
Z电机公司存在供应商独家供货的情况，这种情况不但发生在同品类物料的单独一家供方上，还发生在某一具体型号由单独一家供方供货的情况。独家供货的供应商若发生产能异常或者品质问题，对Z公司的生产排程影响是不可预估的，同时在供应链、品质部门对独家供货的供应商管理过程中，议价、奖惩激励、日常管理均会处于被动状态。
以直流电机产品某一机型为例，存在独家供货的物料比例高达55%，拥有3家及以上供应商供货的物料比例仅为20%（见图表1）。可以看出，Z电机公司的供应商开发程度不足，独家供货供应商比例过高。Z公司的核心物料电控类元器件：芯片、电容、电阻、三极管等物料有很多的技术壁垒，国内很少厂家进行生产，均需采用国外供方，往往被独家供货，此部分物料只能采用的基于供方品质的产品，供方的品质实力就决定了其供应的稳定性、品质的可靠性等，往往造成了上量期间供方产能不足情况而出现无法及时供应的问题。
除电控类元器件外，通用性的物料也存在独家供货情况，如BMC、转子轴和电源线，在这些物料中采用模具进行生产的部件包括冲压铁芯，拉伸端盖，也会出现受限于模具的开发认定套数的情况，当单独模具出现问题时无法采用备模生产，而造成对生产线的影响。
另一方面，直流电机因采用了电控方案，对于工序全流程防电损伤和静电管理至关重要，但此部分质量问题限于技术能力在内部很难去分析到具体原因进而需寄送至供方分析，这器件若是单一质量缺陷造成的质量风险可控，但若出现批量性异常产品风险无法控制时，面临独家供货的情况就会对企业生产造成很大影响。
对供应商的品质管控不足
当前，各大智能安防设备厂商都开始增加对直流电机的需求供应，布局相应的品质型号，Z电机公司的市场份额的快速扩大对供应商的管理提出与了更高的要求，更稳定的供货量，更优质的质量，更低的成本控制及更强的风控能力。从直流电机的需要主辅材供方看，其核心部件部分可以实现自制，避免供应压力。除此之外，直流电机所必需使用到的电控类元器件，比如功率芯片、电容、电阻、三级管等均采用外国进口，国产化还不具备相应能力或者导入后产品品质稳定性差，在实现市场份额的快速提升的同时，也对这类物料供方的管理提出明确要求。
供方成本管控导致的品质问题。现有制造业，尤其靠以产量为主题目标的制造业中，管理人员很容易出现轮岗或者离职的情况，而在Z电机公司目前供应方的品质管控流程中，靠人员技能的情况居多，当某一关键岗位人员离职后管控出现断层失效，进而造成品质问题多发。特别是在上量期间，受限于日常的成本控制，淡季生产线的员工较少，在旺季开始后出现大批量的进新人，新人多意味着风险大，新人对于产品的操作要领，控制要点均不熟悉，在快速上量的压力下很容易出现各种错漏，最终造成产品品质稳定性的差异。
国外供方品质不稳定。当前，Z电机公司对国外品牌供应商的管控过程中，发现随着现有制造业成本压力的增大，国外供应商依靠在泰国、越南、马来西亚、印尼设置工厂以人工成本低获取利润，已暴露出种种品质弊端。举例说明，比如某知名芯片厂家，在日本本土进行晶圆生产，在越南进行封装，然后再运回日本进行最终性能筛选及测试。在日本会投入重点的管理人员进行相应的管控行为，但在越南会投入很少资源进行监控，或者在日本可以进行顺畅运作的管理流程在越南因为文化差异，投入差异导致最终无法应用，最终出现品质问题，不同的企业文化，地域文化及公司投入，均会对产品品质稳定性造成影响。
业务扩展下急于求成而导致品质漏失。随着Z电机公司的直流电机市场业务迅速扩大，需要开发的物料也会随之增多。在开发时间有限开发过程紧张的情况下，供应商物料的整体开发进度会被迫性压缩，造成部分物料的开发过程中评价不充分，对某些关键产品品质指标的检讨出现缺失，最终在大量生产的情况下出现品质问题，部分供方出现急于求成的行为也是导致问题出现的重要原因。
对供应商的评价激励效果差
当前，Z电机公司通过成本维度、品质维度、业务维度的若干个指标对供应商绩效进行综合评价，评价结果的实操层面仅运用于供货比例和优先开发权方面。但针对评价好的供方倾斜供货比例和优先开发权，在实际应用中并未有较大的吸引力，扶强汰弱的目的并未达成。
绩效评估不好的供方，因得不到足够的支持会被Z公司列入淘汰范畴，但在正常工作中经常出现劣质供方淘汰过程中因物料的重新辅配，价格差异等原因拉长了整个淘汰进度，最终导致绩效评价的规则落在空中无法执行，也起不到相应的意义。
解决供应商管理问题的方案
优化供应商布局
Z电机公司目前采购的芯片、电容、电阻、三极管等电控类元器件均由国外厂家独家供货，导致交期、品质难以受控，由于这类物料存在技术上的壁垒，国内难以找到替代的生产厂家，供应链对开发此类供应商的积极性表现不足、进程缓慢。Z公司需要进一步加大核心物料供应商的开发力度，集中资源，实施“破独家供货”计划。具体而言，公司可以通过以下三个途径来破除此类物料的独家供货：
一是寻找国外备选供应商。对于芯片、电容、电阻、三极管等核心物料电控类元器件尽管存在一定的技术壁垒，但绝非垄断性市场，Z电机公司应从长远角度考虑，充分分析供应市场、同行业制造商选择的供应商品牌，整合企业资源，对有条件争取的物料积极开发国外备选供应商，合理分布物料配比。
二是发展国内代理商。寻找国内代理商也是提高跨国采购的效率和效益的重要途径，面对国外强势供应商，靠个别企业单打独斗往往较为困难，而国内大型代理商集聚量的优势，且易于沟通达成，依靠发展国内代理商来保障此类物料的供应不失为一种方案选择。
三是培植国内战略合作伙伴。对于Z电机公司而言，芯片、电容、电阻、三极管等电控类元器件属于产品的核心物料，具有价值大、风险高的特点，属于战略采购类型，公司从战略规划角度，应针对此类物料发展战略合作伙伴，积极培植和开发国内有潜力有意愿的厂家开展技术合作与研发，或承接此类物料的后加工工序，打造国内生产供应新格局。
四是发展本地供应商。核心物料、风险大的物料要继续保留战略供应商供货的方式，以保障品质质量和维护战略合作关系，而对于普通物料特别是包材类物料适宜引入本地供应商。Z电机公司的本地供应商比例较低，还不足10%，建议公司在实施分域管理后，扩充本地供应商数量，以降低采购成本，提高议价能力，提高供应商服务质量和品质保障水平。
提高对供应商的品质管控
目前，Z电机公司针对供应商的品质管控主要在于导入后的供应商供货质量表现分析，而对前期供应商导入环节的品质管控力度不足，同时其公司对后期供应商品质异常改善的追踪的力度也较弱。以上，导致供应商的品质管控让位于降低成本，以及供应链急于求成而快速导入新供方，后期的品质表现差强人意。
Z电机公司应建立全流程的品质管控体系，从供应商的前期管理、持续管理到加强管理全方位深入，提高供应商品质管控覆盖面（如图表2所示）。
1.前期管理
供应商选择环节：当前对供应商选择环节的工厂审查，虽有质量体系和质量管控方面的审查，但仅做初期的准入判定，而没有结合日常品质管理要求加以评判，建议Z公司将质量协议、质量目标、沟通渠道提前到供应商选择环节，并告知供应商，以明确品质要求。
新物料认可环节：目前Z电机公司的新物料认可环节主要由开发部门(含研发和工程)主导，负责供应商送样确认，品质部门并未参与，导致后期量供应商交付质量与送样有出入。建议公司品质部门介入新物料认可环节，明确产品规格和品质要求，及时指导和把关供应商整个生产流程的品质监管，防止小批量和批量生产过渡环节出现的质量问题，同时邀请供应商参与产品的设计与开发，让供应商充分了解产品质量的要求，同时供应商也可结合自身专业优势提出合理改善建议。
2.持续管理
Z电机公司在供应商品质的日常监控中，需要持续做好供货质量表现评分，运用精益管理工具做好品质监控与分析。具体来说，一是加强进货品质的监管，要分析异常问题的原因与风险性，对于重复的异常、风险性较大的异常要及时追踪供应商进行改善；二是注重过程品质环节，特别是工程下线不良，属于供应商原材料质量问题的要联系供应商进行分析解决；三是加大日常供应商稽查力度，品质部门要对问题多发、问题风险大的供应商加强供方现场稽查，特别是在量产期、人员变动频繁期做好预警预防措施。
3.加强管理
对供应商的品质加强管理，主要体现在供应商产品质量改善以及供应商变更的管理。品质部门要做好供应商变更造成的品质影响和风险，同时对于品质要求不达标的供应商在改善无效的情况下切实执行红黄牌管理要求，对属于淘汰的供应商及时做好预警；对供应商质量改善项目要持续追踪，限定供应商改善时间，以杜绝问题再发生为目的审核供应商改善措施。
对供应商进行帮扶管理。为达到与供应商合作共赢的目的，体现对供应商合作的诚意，对供应商的实施帮扶是一种有效可行的手段和方法。当前Z电机公司虽建立了对综合绩效考核过低的供应商约谈机制，但在供应商帮扶上面临雷声大雨点小，缺乏有力支持等问题，建议公司成立供应商帮扶专案小组。一方面要由高层参与小组领导，监督指导整个帮扶计划的实施，争取必要的人力物力支持，同时也能增进供应商高层的支持与重视，推动整个帮扶计划的有效施行。另一方面，供应商帮扶不仅是单个品质部门能够单独完成的，品质问题的背后成因很多，需要各部门经验丰富、资历较深的人员共同参与。
对供应商实施分域管理。之前，Z电机公司对供应商执行事业部集中化管理的模式，各个工厂的供应商管理均按照事业部模板执行，限制了供应链管理人员的能动性，造成各工厂对供应商管理重视程度不足，供应商管理基础工作薄弱。建议Z公司采取分级分域开展供应商管理工作，由事业部执行监管，充分调动各工厂供应商管理的积极性和能动性。在供应商的选择、考评以及淘汰等环节将权限下放到各工厂，提高供应商管理工作的效率，同时让供应商对各工厂均以独立的客户对待处理而提高重视程度，不至于发生某一工厂不合格供应商因在另一公司合格后无法淘汰的现象。
增加对供应商的激励方式
Z电机公司针对评价好的供方倾斜供货比例和优先开发权，但在实际应用中并未有较大的吸引力，需要更加丰富激励机制，拓展激励方式，通过对供应商的激励和刺激，提高供应商积极性，以降低供货风险。具体而言，可以通过以下方式来拓展激励渠道：
1.开通质量豁免绿色通道
对于质量长期稳定、品质管控能力强、不合格率低、服务态度好以及风险小的物料供应商在进料环节实行免检，同时适当降低相关工厂审核、资质审核频率和要求，相反，对于质量表现差、配合态度差等供应商要加大审查力度。
2.荣誉激励
Z电机公司应对供应商的表现进行公示共享，通过供应商信息公开平台发布相关信息，树立供应商的标杆和典型，并且在年终供应商大会对排名靠前的供应商进行荣誉表彰，感谢这些供应商为企业做出的贡献。与此同时，而对于综合绩效排名靠后的供应商要进行约谈改善、指出问题和不足，予以告诫。
3.议价特权
Z电机公司每年针对供应商有一定的降价比例要求，对于表现优异的供应商可以给与议价特权，比如对于一般供应商要求年度调价10%，而对于表现靠前的优秀供应商可以放宽至8%，这种议价特权与供应商的切身利益直接相关，无疑是对供应商的较大激励。
4.参与产品开发权
让供应商参与前期产品开发，提前了解产品品质要求和品质标准，有利于供应商在后续供货中取得先机。同时也是对供应商能力和技术实力的肯定，对供应商的信任和重视的体现，有助于建立深入的战略合作伙伴关系。
总之，安防零部件企业的竞争力水平在很大程度反映了供应商的管理水平，因此供应商对企业的生存和发展至关重要。我们安防零部件企业应以打造具有竞争力的供应生态圈作为发展目标，积极做好供应商管理工作，最终制胜于市场。
